“高速路上，滿腔熱血，腳一直往下踩……踩到底，直到車被美國警察攔下。”事隔多年，姜鍇仍難掩興奮。那是他命運轉折的一刻——放棄扎根多年的硅谷，跟隨老熟人潘克菲回國創業。

這一瞬間的畫面深刻地印在了潘克菲與姜鍇的共同記憶里。

此后的人生，兩位歸國博士選擇的是一條只有頭發絲寬度幾千分之一的“賽道”。他們所領導的諾菲納米，正在通過自己研發的18納米國產銀線技術，去顛覆舊有格局，沖擊日本人在觸控材料上的長期壟斷。

諾菲納米公司董事長、CTO潘克菲

“不安分”的硅谷人

馬斯洛需求層次理論將人類需求從低到高分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

對照比較，潘克菲創立諾菲納米顯然是為了“自我實現”。從小出國留學的他，一直生活在“相對較舒適”的環境之下，學習、工作算得上順風順水：在美國普林斯頓大學獲得化學工程博士學位;在通用電氣等大企業有超過15年納米薄膜研究和工業生產經驗。 海外的日子過得好好的，他卻按捺不住了，“我個人希望挑戰一下自己，不希望在一個職業里待得太久。”作為國家“千人計劃”引進的人才，潘克菲2010年只身回國。那時候，他有的只是十幾項國際專利、多年的工作經驗、空徒四壁的毛坯廠房，以及滿滿一腦袋對未來的憧憬。

他想到了姜鍇。潘克菲與姜鍇的認識緣于在硅谷有共同的朋友，一細聊，他們的夫人居然是清華大學同一級的同學，關系又近了一步。

與潘克菲有過一些創業經歷不同，姜鍇原來一直在硅谷“打工”。

“潘總創業是深思熟慮，我決定創業主要是因為滿腔熱血、一時沖動，” 姜鍇畢業于斯坦福大學，當時在全球管理咨詢公司麥肯錫擔任高管，“與克菲談時，一起看了康寧(特殊玻璃和陶瓷材料的領導廠商)《未來生活的一天》這個視頻，感覺材料真的能實實在在改變人的生活。特別有趣!”

對于要不要去跟著去創業，除了情感因素之外，姜鍇其實也有理性層面的思考，“在麥肯錫，我經常跟自己說：‘我們做的事情要有影響……有影響’，但戰略管理咨詢的效果，要五到十年之后才能看得出來，而創業是實實在在每天去做事。”

很快，姜鍇做了正面回應，兩人“一拍即合”，確定了彼此分工：潘克菲任CTO，分管技術開發和技術趨勢研究，同時任公司董事長;姜鍇有志于在技術與管理的交叉點上做貢獻，擔任CEO。

當攤子真正鋪開之后，兩人才真切感受到創業的不易。讓潘克菲感受頗深的一點是，15年的國外生活，讓他對變化太大的國內環境有了一些陌生感。讓他最頭痛的事是招人——作為一家初創公司，應聘者“不知道諾菲要做的事是真是假”，而他當年在大公司招人時，“只要廣告發出去，收到的應聘材料總是一堆一堆的。”

姜鍇回憶：“我剛回來的時候，什么事都是自己做，跑到深圳一個一個去拜訪工廠的老板。”

不過這樣的“艱難”并沒有讓他們止步，相反，讓他們感到的是自豪。姜鍇對同事說：“這么多年，我在公司練就了各種各樣的職業肌肉，有胳膊上的肌肉、腿上的肌肉……現在，我所有的職業肌肉全部都能動用起來了。”

他把創業的過程比喻成養孩子：它從無到有、從小到大，越來越來強壯，“你會體會到不一樣的、無可言喻的樂趣。這就是為什么創業這么難還有人前仆后繼的原因。”

憑借著創始團隊的堅韌與信心，再加上中國在納米產業鏈上確有優勢，越來越多來自世界著名學府和五百強企業的精英加入公司，諾菲納米開始在柔性屏材料產業的研發與生產中彰顯自己存在。

諾菲納米公司CEO姜鍇

原子層上“創世界”

納米銀線雖小，但諾菲納米的事業版圖卻畫得很大。在全球化的競爭格局中，諾菲納米扮演的是行業顛覆者的角色。

在新技術誕生之前，柔性顯示廣泛采用的是被日本企業壟斷的ITO(氧化銦錫)技術。相比ITO，納米銀線薄膜導電性、透光性、耐曲撓性更好，而且價格更低，對環境更友好，被認為是最理想的替代品。

不過，商業決策是系統工程，技術領先不代表產業就會馬上大規模采用。漫漫征程，諾菲納米圍繞納米銀線這個核心，建立起自己的產品線、生態鏈，一步步集聚往前沖鋒的能力與資源。在關鍵點上，團隊用十分的努力證明了自己的價值：剛創業時，諾菲納米生產的銀線材料在35-37納米左右，目前做到了18納米。

18納米是什么的概念?“不到100個原子左右的厚度，” 潘克菲形象地比喻，如果把納米銀線看成一根很細很長的東西，這相當于把最初生產的一根~36納米銀線劈成了4根同樣長度但更細的銀線。

這樣的技術突破非常困難：“當它變得過細的時候，很容易和氧氣或者其他東西結合到一起。想象一下：水流很粗，很容易形成水柱，但如果水龍頭關得越來越來緊，很快水流就變為水滴。同樣，當銀線越來越細，要維持一維的形貌非常難。”

潘克菲確信，諾菲納米的產品比國內一些競爭對手的領先了一到兩代，對標國外，則在產業鏈層面更具優勢。“國內的很多產品還停留在當年30+納米的水平;相比國外，諾菲在產品完善度上要比他們好很多，他們的大部分產品還處在實驗時期。”

姜鍇曾總結過創業團隊的工作成效：打破技術壁壘，諾菲只用了美國競爭對手1/20的資金、1/3的時間。

這樣的成功引起了國外主流技術企業的關注。2015年，英特爾入股諾菲納米。在合作前，英特爾曾仔細研究過另外兩家硅谷公司，最終得出的結論——“諾菲納米的材料最穩定，最具量產性。”

在英特爾的未來戰略中，諾菲納米是其構建“人機觸控交互”生態的重要組成部分。

諾菲納米另一項引以為自豪的榮譽是在2016年被《紅鯡魚》雜志列入了最具潛力的百家創業公司之一。《紅鯡魚》雜志被人戲稱為“硅谷圣經”，創業之初的谷歌、eBay、Skype，以及國內的阿里巴巴、百度都曾獲得過此類獎項。

目前，諾菲納米擁有70余項國內外專利，已成長為國內納米材料領域的龍頭企業之一。由諾菲納米提供支持的大屏產品出現在了特斯拉的展廳中;法國高鐵、亞馬遜也在一些應用場景中使用了諾菲技術。

姜鍇介紹：在小屏領域，諾菲納米是世界上出貨手機(含平板) 納米屏薄膜材料最多的廠商;在大屏領域，諾菲納米正在與世界上最大的電子教育白板龍頭企業合作，觸屏產品大樣正在測試。

他預判，未來兩三年，觸屏應用場景會無處不在：除了常見的平板、電腦、手機之外，未來將會擴展至黑板、桌面、甚至是墻壁。

堅持創新，才能贏得未來

在潘克菲與姜鍇諾心中，美國硅谷仍是世界技術創新的高地，但當他們腳踏實地站上中國這片創業、創新熱土，他們真實地看到了不一樣的“風景”。

因為創業團隊的事業起點在硅谷，諾菲納米非常珍視硅谷精神。在潘克菲看來，硅谷創新有很強的雪球效應：在一個很小的區域里，每天都會有很多新的活力、新的點子被釋放出來。

但中國有中國的優勢。姜鍇拿諾菲納米舉例：中國電子產業有完善的產業鏈，“在硅谷的競爭對手，材料更新可能要以周來計算，而我們是以天來計。因為我們處在生態系統里，所以創新速度大大快于對手。”

姜鍇還提到：事實證明，立足中國，諾菲納米的創新產品是靠得住的，是讓人信得過的。

對比中美創新環境，潘克菲認為，硅谷的有些經驗值得借鑒：教育系統倡導的是獨立思考;新技術信息傳播速度很快;“領頭羊”對新事物有足夠的好奇心。

潘克菲相信，如果引導得好，“基于中國的人口基數和基礎教育打下來的基礎，未來爆發出的能量將不可想象。”

姜鍇同樣認可中國的創新潛力，“起碼在商業模式創新方面，我們贏過了硅谷，” 他反思：中國以前之所以缺乏技術創新，是因為在教育體系、社會環境中，沒有形成一定的氛圍。

“現在，國家把政策引向了實體經濟，實業創新將水到渠成;我們人口基數大，人又聰明;獨立思考的精神在進一步得到發揚。”

姜鍇說出了他現在所能看到的未來：在創新方面，雖然還不能肯定中國是否可以在十年、二十年之內全面趕超美國，但是在個別領域、個別行業，一定會趕上甚至超出。

對于與諾菲納米密切相關的高端制造業，姜鍇認為，裝備與材料是“中國智造”的兩個高地，先攻克一個一個的小山頭，拿下大山頭就是遲早的事。他建議從業者“一定要有耐心，要沉下心做出過硬的東西。”

因有多年負笈海外的經歷，在姜鍇看來，中國的創新國策是最重要的加分項：越來越多的技術性人才在回流，在我們的身邊，像我和克菲這樣的人越來越多。

“一批人都在努力——我們并不孤獨!”他在采訪中說。